脚踏实地，同舟共济。
文 | 岳治中
编者按
当高速增长的浪潮远去，中国酒业迎来“暗夜”。没有任何产业可以持续高歌猛进，酒类产业也自有其周期。我们不惧怕暗夜，因为这个行业有这样一群人，他们不抱怨，不躺平，悲观者永远正确，乐观者却在前行，他们便是始终在追光前行的“追光者”。
微酒策划“酒业追光者”系列文章，旨在致敬他们，更是为了以他们的榜样力量鼓励更多从业者，传递正能量，树立行业标杆，引领行业前行。
本期要为大家分享的，是盛世酒魁商贸有限公司——一家在行业下行期，仅用一年多时间，便在实现跨越式增长的酒水经销商。这家企业用实际行动证明，行业下行期并非发展的终点，而是企业转型升级、深耕市场的新起点。
另，如果您身边有这样的“追光者”，欢迎联系微酒推荐报道，自荐亦可。
1月30日，“盛世酒魁”对外宣布，其当天与习酒共同举办的新春答谢会，共计销售了包括君品习酒、习酒·窖藏1988等在内的12800件习酒产品。
在白酒行业深度调整的下行期，盛世酒魁的亮眼成绩，到底藏着怎样的市场逻辑与经营智慧？其背后又有着哪些值得行业借鉴的“生意经”？
01
是“白酒老兵”也是“探索者”
“我们既是市场的探索者，也是深耕行业多年的白酒老兵。”面对微酒，盛世酒魁总经理廖珍露用这样一句话，精准定义了企业的发展定位。
据廖珍露介绍，盛世酒魁早在2007年便已创立，作为总部扎根重庆的酒水流通企业，过去十余年间，公司长期深耕川渝白酒市场，渠道网络广泛覆盖商超、烟酒店及餐饮终端，在白酒流通领域积累了丰富的市场经验与渠道资源。
结缘习酒，既有乡土情怀的加持，更有对市场趋势的判断。“我们董事长是贵州人，推广家乡的优质白酒，是我们一直想做的事。”廖珍露说道，前几年白酒行业品类热度起伏较大，公司始终保持观望，直到2024年，经过长时间的市场考察与品牌调研，最终选择与习酒携手合作。
当然，在合作初期，盛世酒魁的团队也心存疑虑：对他们来说渠道重构、团队适配、消费者培育，每一道关卡都是亟待破解的难题。但在行业下行期，市场不等人，他们没有等待所谓的“完美时机”，而是选择主动出击、躬身入局。
事实上，盛世酒魁卖习酒也不是一帆风顺的，据廖珍露回忆，在销售习酒的第一年，他们只完成了自己预期目标的50%。
面对这样的现实，他们没有退缩，而是在迅速复盘后开启了一场从组织到服务的全面升级。
一方面，他们进行了人员下沉，除了必要的内勤人员外，全员开展扫街行动，将负责的成都五城区按街道、社区进行了全面的拜访与开发，并围绕动销能力、覆盖规模等指标进行数据收录，选择其中的优质终端展开深度合作。
另一方面，针对行业当前存在的利润压缩、动销乏力等痛点，盛世酒魁创造性地提出了“共赢共创计划”，通过“保利、增利、赋能”三维策略，确保合作方的合理利润空间。
保利部分聚焦终端价格痛点，通过给出价格兜底承诺和“退货绿色通道”两大举措，确保合作的终端商不会因价格波动而受到损失。
增利部分则围绕动销瓶颈，将额外奖励与“价盘控制、区域保护、扫码开瓶率” 三大指标挂钩，并借助习酒“扫码欢乐季”政策，以本地扫码率高低决定奖励额度。
赋能部分则直击客户动销能力短板，对外建立48小时响应机制：终端若需举办品鉴会，提出需求后48小时内必出方案；若需开展宣传活动，公司全程提供物料与策划支持。
同时，针对烟酒店、夫妻店不会短视频、直播运营的现状，盛世酒魁派出专人驻店，协助终端进行短视频和直播能力建设提升。
对内则重新构建了组织框架，摒弃了过去复杂的工作流程考勤和单一的销售业绩指标，将考核重心转向“客户服务满意度”“新客户开发数”“终端维护质量”等可量化、重实效的运营指标，让业务员从“销售员”转变为终端“服务顾问”。
“通过这种改革，我们的业务员只要客户维护得到好，就能拿到专属奖励。”在廖珍露看来，这种考核模式避免了“只重销量不重质量”的短视行为，也让团队在开拓市场时更注重长期关系。也是基于此，2025年盛世酒魁的销售额在去年的基础上增长了7倍，并提前十个月超额完成2026年全面计划任务。
02
厂商协同作战，将单打独斗变为联合作战
需要说明的是，盛世酒魁能够取得如此显著成效，其背后也离不开习酒的全方位支持。习酒从政策、资源、执行等多个层面构建起了完善的“赋能基建”，为盛世酒魁深耕市场提供了坚实后盾。
众所周知，当前白酒行业存在的一大问题就是很多厂家的政策看似优惠，实则经销商算不清账，一年下来可能“不赚倒亏”。
面对这一痛点，去年6月，在盛世酒魁等经销商的共同提议下，习酒将渠道政策进行了全面简化，将支持方案清晰化，让经销商“一眼能看清利润”。这种“去套路化”的调整，不仅大幅降低了经销商的核算成本，更在厂商之间建立了坚实的信任基础。
廖珍露坦言：“政策简化后，我们不用再花费太多精力核算返利，能够专心投入到市场开拓中，这比单纯给补贴更有价值。”
除了透明化的政策减负，习酒在执行层面更是打通了渠道堵点。
据悉，去年8月，习酒川藏片区组织盛世酒魁在内的七家核心经销商开展了“融合会战”，期间他们将经销商整合为数个小组，每组配备片区工作人员，开展了为期1个月的终端扫街行动，全面排查终端库存、收集客户真实反馈，同时让经销商可跨品系销售全品类产品。
“现在一家终端店跑一次就能满足其全品类进货需求，工作效率翻了三倍。”廖珍露表示，这种协同模式不仅为盛世酒魁节约了渠道成本，还有效解决了终端“找多家经销商进货”的麻烦，最终实现厂商、经销商、终端的三方共赢。
此外，习酒在品牌与场景资源上的持续投入和全方位的品牌宣传物料支持、大型活动落地保障，也是推动盛世酒魁销量增长的核心因素。
众所周知，当前白酒行业正积极由“卖酒”向“卖生活方式”进行转变，盛世酒魁作为深耕行业多年的老酒商，敏锐捕捉到了这一转变背后的价值，也积极主动参与其中，并有意识地将习酒的品牌势能转化为本地化生活场。
2024年和2025年，在习酒的支持下，盛世酒魁先后举办了两届“烟火成都·畅饮习酒”集市嘉年华活动，将贵州的特色餐饮、习酒的君品文化和苗族的非遗手作与成都的烟火气深度融合，吸引了万余名消费者的参与。
去年9月，在习酒“窖藏里的三餐四季”活动于成都落地后一个月，盛世酒魁又在习酒的支持下，举办了以“三餐四季”为主题为期一个月的品牌体验活动，并通过组建“贵州习酒品鉴推荐官”队伍，在100家知名餐饮店开展万人品鉴，有效提升了品牌参与度。
可以说，正是这种厂商同心、全方位无死角的赋能与支持，让盛世酒魁得以在行业下行期放开手脚脚踏实地深耕市场。
03
以“长期主义”经营渠道，用“君品文化”深耕市场
在访谈时，廖珍露从容表示，“这只是阶段性成果，可以说习酒的潜力还没完全释放。”
在廖珍露看来，行业下行期，恰恰是企业沉下心来深耕市场、培育品牌的黄金期。“市场越是不确定，越不能坐等，主动出击才是唯一的出路。多跑一家终端、多做一场活动、多接触一位消费者，就多一分市场机会。对于我们经销商来说，不要等看清楚了再干，等看清楚时，机会早就没了。先干起来，在执行中调整策略、优化方法，比什么都重要。”
基于这样的经营理念，盛世酒魁为2026年制定了更为细致的渠道深耕策略，核心围绕“营”“销”适度分离的模式和品宣销一体的原则，以长期主义做市场，以品牌文化聚人心。
一方面，继续携手习酒推进“君品文化”的市场宣传与推广，让“崇道 务本 敬商 爱人”的君品核心价值观走进更多消费者和终端商，持续讲好品牌故事。
另一方面，构建“员工 + 终端”的短视频宣传矩阵，让每一个合作终端都成为品牌传播的“神经末梢”。不仅由公司团队分享习酒文化、终端服务案例，更持续为终端客户提供账号运营支持，让小终端也能拥有自己的线上流量入口。
“我们不追求短期的销量爆发，而是希望在行业下行期，慢慢培育市场、沉淀客群，让更多成都消费者真正认可习酒。”廖珍露如是说。
04
共舆而驰、同舟共济
盛世酒魁的销售提升，折射出了白酒行业下行期的市场破局逻辑：当经销商以“风险共担、利益共享”的思维激活终端渠道，当厂家以“透明化、协同化”的赋能与经销商建立深度信任，即便是所谓的“非常时期”，也能成为企业的价值高地与增长极。
对于整个白酒行业而言，盛世酒魁的案例提供了宝贵的启示：“厂商协同”早已不是一句口号，而是需要政策、执行、资源的深度绑定与同频共振；“市场突破”也不再依赖过往的流量红利与粗放式运营，而是需要精耕细作的终端落地与实实在在的消费者价值创造。
行业下行期，从来不是酒业发展的“寒冬”，而是大浪淘沙的契机。能够沉下心来做市场、俯下身子做服务，坚持长期主义、携手厂商共赢的从业者，终将在变局中闯出属于自己的一片天地。
正如盛世酒魁实现逆势增长的经历所示：只要找对市场路径、坚持主动行动、深耕终端渠道，无论何时都大有可为。白酒行业的未来，永远属于脚踏实地的追光者。
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